Multiutilities di Roberto Balzan

Multiutilities*

*Roberto Balzani | 30 Giugno 2014*

La stagione delle multiutility comincia con il superamento delle antiche municipalizzate, negli anni Novanta. Le aziende speciali, sorte con la provvida legge Giolitti 103/1903, avevano compiuto un ciclo importante (pensiamo agli acquedotti, a inizio Novecento, e alla metanizzazione del territorio, negli anni Sessanta) ed erano in condizioni assai diverse le une dalle altre: talune efficienti, altre invece infiltrate dalla politica e divenute parcheggio di ceto parassitario. Con le ovvie, immaginabili ricadute sul piano dell’efficienza gestionale e della cultura d’impresa.

La scelta di accorpare realtà territoriali di dimensioni limitate all’interno di strutture più vaste, dotate di grandi possibilità di investimento sui servizi a rete e di un management di qualità, andava nella direzione di assicurare ai Comuni (che restavano i titolari del controllo della Spa) uno strumento potente, duttile, efficiente, sottraendolo al “mercato politico”e alle sue degenerazioni.

La fase costitutiva delle multiutility è stata quindi segnata dal drenaggio di risorse umane di qualità dalla periferia amministrativa all’impresa e, contestualmente, dalla concentrazione degli impianti. Presentata in questo modo, l’operazione non presentava controindicazioni particolari, e infatti è stata la chiave di volta del successo delle nuove strutture emiliano-romagnole.

Il problema è sorto nel momento in cui Hera in primo luogo (2003), poi Enìa (nata nel 2005 dall’associazione delle municipalizzate emiliane), fondendosi con Iride e dando vita a Iren (2010), sono state quotate in Borsa. Lì c’è stata una mutazione prevedibile, ma radicale. Il management ha acquisito un ovvio predominio, dovendo rispondere al capitale degli investitori privati (nel caso di Hera, anche le Fondazioni bancarie); nello stesso tempo, i soci pubblici hanno faticato a generare politiche proprie, anche in virtù di una specializzazione della comunicazione e dei processi decisionali, preferendo rivestire il ruolo di azionisti percettori di dividendi.

Questa scelta è stata determinata da più fattori: debolezza della classe amministrativa, mutevole e spesso non all’altezza culturalmente di un dibattito tecnico; sistematica asimmetria informativa fra aziende e Comuni, resa più dolorosa e irrecuperabile dal drenaggio dei tecnici pubblici migliori nelle multiutility; tendenza a sottovalutare l’impatto delle tariffe sul consenso, in virtù di una imposizione locale “irresponsabile”
(cioè gestita dal centro del sistema) fino alla crisi del 2008. Infine, ma non meno importante, va segnalato il passaggio di personale politico nei quadri di rappresentanza delle muliutility, attraverso una forma di reclutamento indiretta che ha fatto parlare Marco Damilano di passaggio dal modello berlusconiano del partito-azienda a quello emiliano dell’azienda-partito.

Il tentativo RER di creare un contraltare di pari entità (lo scioglimento degli Ato provinciali e la costituzione di Atersir), anziché riequilibrare sul versante politico i rapporti di forza, accentuando il côté della programmazione, delle gare e dei controlli, ha reso ancora più debole la parte pubblica, fra l’altro ulteriormente impoverita di tecnici a causa di una clausola di salvaguardia che ha permesso al personale comandato negli Ato di tornare agli enti locali di provenienza. Non è chiaro se questo esito sia stato programmato o se sia semplicemente il frutto di miopia politica. Sta di fatto che la stagione inauguratasi nel 2012 è stata segnata dall’ulteriore difficoltà, da parte del pubblico, di intervenire sugli indirizzi di politiche fondamentali per la vita collettiva.

Il ritiro delle delega all’Assessora Freda (2013) e la ricentralizzazione delle stesse sulla figura del Presidente - proprio in coincidenza con la fase calda della discussione del piano regionale di gestione rifiuti - è, anche dal punto di vista simbolico, la testimonianza di un ruolo di mediazione istituzionale assunto da Vasco Errani, più che di costruttore di policies attraverso l’apparato funzionariale e dirigenziale dell’Assessorato.

Ma veniamo ora ad esaminare brevemente la diversità d’impostazione delle politiche emerse in questi anni nei territori della RER. Perché questa è la
novità: rispetto alla acquiescenza e la consueta “riservatezza” con cui la politica (di governo) ha affrontato il tema delle multiutility fino al 2009, ora – sulla scorta di una nuova sensibilità dell’opinione pubblica – assistiamo ad una secolarizzazione del dibattito e ad una maggiore trasparenza dei punti di vista.

La reazione ostile del Sindaco di Imola all’annuncio del Comune di Forlì di votare contro il nuovo allargamento di Hera (alle imprese friulane e
giuliane) e, in seconda battuta, di non sottoscrivere il patto di sindacato fra i soci pubblici di Hera alla sua naturale scadenza (31 dicembre 2014.
Come Ferrara, d’altronde), rivela un elemento finalmente politico della vicenda regionale. Il Sindaco di Imola incarna un’idea perfettamente logica e razionale: la sua città, tramite una holding ben gestita, detiene attualmente il 7,4% delle azioni Hera (una quota seconda solo a Bologna e a Modena), che produce il più alto dividendo pro capite (Imola è una piccola città), se spalmato sui cittadini residenti del Comune (il rapporto rispetto Forlì, tanto per fare un esempio, è di 4:1). La strategia è
chiara: Imola ha deciso, anche in virtù di una dotazione iniziale assai significativa d’impianti, d’investire sulla multiutility, cui ha conferito poi anche le reti, in modo da beneficiare degli utili. Fra il profilo dell’utente/controllore e quello dell’azionista, ha scelto il secondo. E’
poi chiaro che un simile peso in termini di azioni fa sì che Imola sia un socio autorevole e ascoltato, rispetto ad altri – Forlì, Ferrara, Rimini – il cui apporto al capitale sociale viaggia fra l’1,6 e l’1,7%. Per i bilanci di queste città, il dividendo Hera è assai più contenuto e meno strategico.

Il punto di vista alternativo, rappresentato da Forlì in questo caso, è quello di tenere le reti in mano pubblica (non senza un riscontro positivo sui bilanci: vedansi i risultati di Unica Reti) e di occuparsi di gare, tariffe, servizi e controlli: cosa assai difficile e complicata, perché Hera ha drenato dalle ex municipalizzate personale di prim’ordine (come si diceva poco sopra). Forlì, che rappresenta una quota relativamente modesta del capitale Hera (1,6%), ma che può vantare, d’altronde, un portafoglio di utenti/clienti (oltre il 9%) pari a 4 volte la percentuale, ha un interesse opposto a quello di Imola: essa vede la multiutility come erogatrice di buoni servizi possibilmente a basso costo ed è indotta a entrare nel merito della composizione delle tariffe, per evitare che profitti eccessivi vadano a beneficio degli azionisti maggiori (fra cui anche il Comune di Imola).
Detto in altri termini, non tutti i soci pubblici sono uguali: le strategie delle città hanno creato due modelli di riferimento: i fautori della “logica azionista” e quelli della “logica utente”. Che sono alla fine inconciliabili. Per questo, dovendo scegliere, Forlì preferirebbe una società francamente animata da un indirizzo privatistico, dove la foglia di fico del controllo pubblico cede il passo alla realtà così com’è: Hera è un grande colosso capitalistico e finanziario ormai internazionalizzato, privato e insieme pubblico, guidato da un management di indubbie qualità, nel quale le politiche dei Comuni, salvo rari casi, hanno un peso molto modesto. I servizi che Hera potrà erogare saranno sempre più legati ad un ovvio parametro di profitto atteso, con l’inevitabile conseguenza che interi pezzi di sistema locale rischiano di essere progressivamente abbandonati. E’ già successo in altri settori.

Il pubblico dovrebbe invece restare titolare delle reti e dovrebbe gestire – possibilmente in house – quei servizi pubblici per i quali la scala territoriale risulti conveniente e la copertura dei costi attraverso tariffa sia assicurata: per tutti gli altri, sarà il mercato – ed Hera, così come Iren, è di certo un soggetto altamente attrezzato in questo senso – a definire successi e insuccessi delle imprese. Ciò implica, quindi, la riappropriazione di un potere d’indirizzo comunale sulle politiche – pensiamo all’acqua o alla raccolta dei rifiuti, giusto per fare un esempio
-: e tanto più oggi, quando i cittadini vedono che sono i Comuni a determinare la tassazione su questi servizi e pretenderebbero correttamente perciò, con il voto, di orientarne le scelte. Ciò implica, inoltre, una netta separazione fra le funzioni: proprietà delle reti, gare e controllo, da un lato (oltre alla gestione diretta dei servizi esercitabili in regime di monopolio su una scala territoriale circoscritta); competizione fra imprese, multiutility o meno, per i servizi a mercato o ad alta intensità di capitale (e perciò fuori dalla sfera comunale o inter-comunale).

Siamo di fronte a due modelli assai diversi: nell’un caso le politiche passano attraverso la multiutility a partecipazione pubblica, che le interpreta e le declina; nell’altro, la multiutility è un mero strumento, e le politiche restano, in parte almeno, più prossime all’ente in capo al quale è la rappresentanza civica e collettiva diretta.

Direi che si tratta di un tema complesso, ma di grande interesse. Anche perché ci sono altri attori in gioco: la Regione, che ha concentrato su di sé talune funzioni essenziali, lo Stato con le sue “liberalizzazioni”, vere o presunte, l’Europa con i suoi indirizzi. Ecco, credo che questa sia politica in senso puro: diritti, beni

comuni, servizi, tariffe, imprese, rappresentanza, controllo, tutti fusi insieme. E poiché è politica allo stato puro, ritengo che anche su questo terreno debba essere giocata la gara per la Regione prossima ventura, nel 2015.











Una posizione chiara e condivisibile dal mio modesto parere che proporrò di adottare al prossimo direttivo regionale del PSI

Andrea Pancaldi
Consigliere naz. del PSI